Was ist eigentlich Wertschöpfung? wo wird denn Wert geschöpft?

Nun bin ich – ich weiß nicht, ob ich das schon mal erwähnt habe – Sohn eines Konditormeisters und ich schlage mal vor, dass wir uns mal gedanklich in eine Backstube begeben…

Also – nehmen wir mal den Konditormeister – also jetzt nicht meinen Vater, der ist ja in seinem verdienten Ruhestand, aber einen aktuellen Konditormeister in Berlin…Der kauft Ware ein – z. B. Mehl, Eier, Sahne, Früchte, Hefe, Butter, Zucker, Salz und Vanille. Dann braucht er Energie für Maschinen, da er ja heutzutage nicht alles mit der Hand macht und natürlich für den Ofen. Er hat eine Ausrollmaschine, den Ofen, eine Kochstelle/bzw. Herde und einen großen Tisch. Dann hat er auch verschiedene Materialien, wie Unterlegscheiben, Tortenringe, Messer, Spritztüten und Tüllen (also die kleinen Metallspitzen, die man da vorne reinsteckt)…Und letztlich setzt er seine Arbeitskraft ein, um aus den vielen Zutaten, der Energie und seinem Wissen, Können und seiner Erfahrung eine leckere Torte zu  machen. Die Torte verkauft er für -sagen wir mal 60,-€, sie ist ja auch handgemacht und mit Liebe verziert…Wenn man mal überlegt, wieviel die Rohstoffe für die Torte gekostet haben, also sagen wir mal 5,-, dann hat er den Wert der Rohstoffe um 55,- gesteigert. Das heist jetzt natürlich nicht, dass er 55,- Gewinn gemacht hat, denn er muss ja die Energie, die Werkzeuge, seine Angestellten, ggf. Pacht für die Backstube und seine eigene Arbeitskraft noch bezahlen. Es kann also sein, dass er überhaupt keinen Gewinn erwirtschaftet (das wollen mir mal nicht hoffen, aber in der jetzigen Zeit ist das ja alles nicht mehr so einfach) . Trotzdem hat er Wert geschöpft…

So und nun wieder die Frage – was hat das jetzt wieder mit dem agilophil-daily Podcast zu tun?

Nun – wie sind ja noch in der Kanban – Serie – inszwischen ist es die 5. Folge zu dem Thema und Kanban beschäftigt sich ja mit Wertschöfung – genauer gesagt mit dem Wertfluß…Der Wert wird ja im Zuge des Arbeitsprozess geschaffen…und zwar in einzelnen Schritten. Beim Konditor wird der Teig für den Tortenboden gemischt und gebacken, die Sahne geschlagen und mit Früchten, Zucker gewürzt. Dann wird die Torte im Tortenring eingesetzt und erstmal stehen lassen damit sie fest wird (also Gelantine oder Aga-Aga muss dazu natürlich auch noch rein). Nach einiger Zeit kann die Torte aus der Form genommen werden um sie “einzustreichen” – sie wird also mit einer äusseren Schicht Sahne bestrichen und noch verziert…dann wird die Torte eingeteilt und zu guter Letzt kommen noch die bekannten roten Kirschen auf jedes Stück…Bei jedem Schritt handelt es sich um einen Schritt, der den Wert der Ware erhöht…Also kann man jeden Schritt als einen Service betrachten, der an dem Werkstück gemacht wird. 

Ziel von Kanban ist es ja die Arbeit sichtbar zu machen, also die Schritte der Arbeit und was gerade passiert: also es ist ein System, um Transparenz zu schaffen:

– wo wird Wert geschaffen?

  • wie und warum kommt Arbeit überhaupt in das System?
  • und wie fließt die Arbeit durch die einzelnen Schritte – also Serviceeinheiten?

Wenn wir jetzt den Fokus mal ein bisschen vergrößern, dann wird in einem größeren Unternehmen der Wert auf vielen verschiedenen Ebenen geschaffen. Das Management leistet “services” für die Mitarbeiter, die HR-Abteilung stellt Mitarbeiter ein – auch das ist ein Service für die Firma. Einzelne Abteilungen, wie die Buchhaltung leisten wichtige Beträge – also  Services – für die Firma, denn ohne Bilanz bekommt man keine Kredite und geht eher in den Knast als man gucken kann…(jedenfalls wenn es eine Kapitalgesellschaft ist). 

Du siehst – die Services können auf verschiedenen Ebenen Wert erzeugen. Und das ist ein wesentlicher Vorteil von Kanban. Es ist universell und kann eben auf allen Ebenen eingesetzt werden: Kanban fokussiert eben nicht auf Teams sondern auf Wertschöpfung…

Klaus Leopold, der großen Meister des Kanban im deutschsprachigen Raum, hat dafür den Begriff der Flughöhe oder genauer gesagt die “Flight-Levels” eingeführt. Er unterscheidet dabei 4 – man kann sich sicherlich noch ein paar weitere ausdenken, je nachdem wir groß das Unternehmen oder der Konzern ist, für den man das betrachtet. Wichtig ist hierbei ist es zu verstehen, dass die Flight-Levels keine Gütebezeichnung für ein Kanban-System darstellen. Sie sind mehr eine Hilfe, um besser herausfinden zu können wo Kanban überall eingesetzt werden kann und wo man mit Verbesserungen am besten starten kann, um am meisten Effekt zu erzielen.

Die niedrigste Flight Level ist ein Team mit unreguliertem Input und Task-Fokus. Also sozusagen der Klassiker in der realen Arbeitswelt.  Das bedeutet, das von allen Seiten Arbeit in das Team gekippt wird und dass die Aufgaben meist von einzelnen Leuten abgearbeitet werden, statt in einem Teamprozess. Sowas sehe ich oft auch in meinen Projekten, wenn ich beginne: Wir haben ein Team von Spezialisten – vielleicht auch ein cross- funktionales Team, das viele Dinge in seinem Aufgabenbereich wuppen kann. Und dann kommen von allen Seiten die Aufträge oder Anforderungen rein. Es gibt keine Instanz, die was vorsortiert, oder priorisiert, sondern der, der am lautesten Schreit, bekommt seinen Wunsch als erster umgesetzt und wenn dann einer noch lauter schreit, dann wird das von dem zweit lautesten erstmal hinten angestellt…Meist arbeiten diese Teams auch nicht wirklich miteinander, sondern jeder macht irgendwie seins…

So wird natürlich genau das produziert, was wir im Kanban und überhaupt beim Arbeiten vermeiden wollen – Waste – Verschwendung…Denn es bleiben Dinge liegen und der Fluß der Arbeit wird unterbrochen. Ein Beispiel für sowas ist ein aufgesetztes Scrum-Team ohne wirklichen Product-Owner, bei dem die Leute keine Schulung bekommen habe und kein Verständnis aufbauen konnte, was agiles Arbeiten eigentlich heisst. So ein kaputtes Scrum, kannst Du  durchaus mit ein bisschen Kanban reparieren…Mache den Prozess zum Beispiel etwas transparenter, in dem du das minimalistische Task Board in ein Kanban Board verwandelst, welche den Workflow etwas feiner abbildet, als mit dem bekannten “open, in arbeit und fertig”…Und du kannst das Pull-Prinzip, WIP-Limits und einen Product-Owner einführen…Dann wird sich bei der Effektivität und auch bei der Effizienz viel tun…Auf Flight Level 1 läufst Du aber noch innerhalb des Teams, also ziemlich lokal. Veränderungen hier haben eher keine Auswirkungen auf die Organisation oder andere Teams

Womit wir bei der zweiten Flugebene sind, Flightlevel 2: Ein Team mit Türsteher – also in Fachsprache “mit einer limitiertem Input-Queue” und einem etablierten Arbeitsfluß: Hier haben wir etwas sehr wichtiges erreicht. Es gibt einen Eingangskanal, über den die Arbeit in das Team gekippt wird – und nicht von allen Seiten. Hier ist also sowas wie ein Türsteher, der über die Arbeit wacht und aufpasst, das das, was da rein kommt auch passt zu dem was schon drin ist (das ist ja auch die Arbeit eines Türstehers. Ich erinnere da nur mal an Sven…den berühmten Türsteher vom Berghain in Berlin). Es gibt also ein Nachschubmeeting und bestimmte Leute sitzen da drin und beschließen den Nachschub zu begrenzen. 

Bei Klaus Leopold sind das übrigens die Spice Girls – Du kennst vielleicht den Song “Wanna be” – -> Tell me what you want, what you really really want”…

Und hier passiert nun auf einmal etwas…dadurch, dass Du den Türsteher hast und der zusammen mit den Spice-Girls verhandelt, was nun in die Input-Queue rein darf, hast Du plötzlich Auswirkungen auf die Umwelt  – also ausserhalb Deines Teams. Denn es kommt die Erkenntnis hoch, dass man nicht einfach unendlich viel Arbeit in das Team reinschütten kann…Man muss sich also was überlegen…was ist sinnvoll zu tun, in welcher Reihenfolge ist es sinnvoll zu tun. Und diese Erkenntnis muss in manchen Köpfen erstmal durchsickern…und mancher machtgewohnte Manager bekommt hier plötzlich einen Gegenwind, den er früher nicht hatte…Das ist nicht schlecht, aber es bedeutet, dass Du hier erklären musst, warum das notwendig ist. Der Manager ist ja nicht bösartig, er kennt das so nur nicht – Du brauchst also sowas wie “Change Management”…

Ein Äquivalent zu dem Türsteher ist in Scrum das Sprintplanungsmeeting. In Scrum sind ja die Rollen klar definiert (aber nicht immer klar verstanden) und so haben wir hier den Product-Owner als maßgebliche Person, der weiß was er will und das Dev-Team als Spice-Girls, die wissen wollen, was wer wirklich will…und dann kommt als Ergebnis halt ein Sprint-Backlog heraus.

Ein anderer Punkt auf Flight Level 2 ist ein Arbeitsfluß – also ein Workflow, der sich im Team etabliert hat – im Gegensatz zu Flight Level 1, in dem alle nur “irgendwie im Raum sitzen”…Das Team arbeitet zusammen und organisiert sich selbst – so wie es auch von Scrum Teams erwartet wird. Hier wendet das Team auch das Pull-Prinzip an – das habe ich ja mal in einer der letzten Folgen besprochen. 

Die Flight Levels 1 und 2 kümmern sich aber immer noch um das Team als solches…vielleicht erkennst Du hier auch den Unterschied in der Vorgehensweise von Scrum und Kanban. Beide sind hier sehr ähnlich, aber der Unterschied ist, wie es erreicht wird. In Scrum wird es erklärt, es gibt den Scrum-Master, der dem Team erklärt, was es zu tun hat und wie es arbeiten soll. Das führt oft zu Widerstand, da – und das Phänomen kennst Du ja auch: Wenn mir ein anderer sagt, was ich zu tun habe, dann glaube ich das erstmal aus Prinzip nicht…

In Kanban beginnen wir immer da wo wir stehen, also wir gehen rein in ein Team, das – sagen wir mal ganz klassisch auf einem Flight Level 1 unterwegs ist und fangen evolutionär an und optimieren an den Punkten, die halt nicht so gut laufen und das zusammen mit dem Team – das Team kommt also (sozusagen mit Deiner Unterstützung) idealerweise selber auf die Themen und Ideen, die zu einer Verbesserung führen und das ist natürlich nachhaltiger – kann aber auch etwas dauern…Aber wie gesagt, der Vorteil des evolutionären Ansatzes ist: da das Team das als eine eigene Idee erarbeitet hat, wird es auch so weiter arbeiten, wenn Du – vieleicht als externer Berater – die Firma wieder verlässt…Bei Scrum ist es ja oft so, dass das Team nur in Scrum arbeitet, solange der Scrum-Master da ist…es ist also nicht in die Genetik des Teams übergegangen…

Nun ist es ja gut und wichtig die Teams lokal zu optimieren, aber wesentlich wichtiger ist es den Workflow insgesamt zu betrachten, denn jedes Team ist ja meist auch nur ein Rädchen in einem wesentlich größeren Getriebe…und wenn jetzt ein Team besonders gut ist und sich besonders schnell dreht, dann hakt es plötzlich im Gesamten…

Daher gehen wir in die nächste Flughöhe, das Flight-Level 3: In den meisten größeren Firmen haben wir ja mehrere Teams, die an einem Projekt arbeiten, da gibt es beispielsweise Architekten, Realisierer, Tester, dann gibt es einen Betrieb. In Flight-Level 3 geht es darum zu optimieren wie diese Teams zusammen arbeiten, so dass jedes Team genau dann das Richtige macht, wenn es gerade dran ist. Also – ich komme nochmal zu dem Konditormeister zurück: Wenn es bei ihm ein Team gibt, das sich nur um das Backen der Tortenböden kümmert und ein weiteres Team kümmert sich um die Sahne und dann das nächste Team kümmert sich um die Verzierung der Torte, dann macht es halt keinen Sinn, wenn das Back-Team hunderte von Tortenböden backt und das Sahneteam immer mehr Sahne schlägt…es wird dabei zuviel Rohstoff verwendet. Der Boden wird hart und die wird Sahne sauer, wenn es nicht rechtzeitig durch das Verzierungsteam fertiggestellt und in den Verkauf gebracht wird. Lokale Optimierung führt hier also zu Verschwendung von wertvollen Lebensmitteln. Aber wenn die Teams genau zur richtigen Zeit den Tortenboden backen, der dann, wenn er gerade abgekühlt und frisch ist, zur weiteren Station kommt und die Sahne frisch geschlagen ist wenn sie dazu kommt und es dann – nach der notwendigen Standzeit – zum Verzieren geht…dann wurde nur soviel Rohstoff verbraucht, wie für die Torte nötig war und der Kunde bekommt eine wunderbar frische Torte, die leicht und locker schmeckt…

Das erreichst Du damit, dass die Input-Queues – also die Türsteher – eines jeden Teams ihre Arbeit koordinieren und so die Teams zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge machen. Arbeit wird also durchgehend limitiert und das gesamte Arbeitssystem kann so optimiert werden. 

An den Schnittstellen musst Du weniger lange warten und Du kannst Engpässe sehr deutlich sehen. Das coole bei dem 3. Flight level ist, dass die Teams erstmal gar nicht sonderlich optimiert sein müssen – es müssen nur die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit an das richtige Team verteilt werden und es geht alles viel geschmeidiger…daher bringt es sehr viel auf diesem Level anzufangen, wenn Du etwas wirklich bewegen willst. Sehr oft schwärmen ja alle von den hyperprodukiven Teams, die mit Scrum erreicht werden sollen – aber das wäre ja dann nur eine lokale Optimierung, die gar nichts bringt und sogar schädlich sein kann…

Und jetzt gibt es noch eine weitere Flughöhe – die Nummer 4: Flight Level 4 kümmert sich um die Vielzahl von Projekten oder Produkten, an denen in einem Unternehmen normalerweise gearbeitet wird. Meist gibt es mehr Ideen als Teams oder Ressourcen und so muss man sich auch hier entscheiden: was machen wir zuerst? Was ist jetzt wichtig – wo wollen wir hin? Eine Firma hat ja keine unendlichen Ressourcen, daher muss klug ausgewählt werden, welche Produkte entwickelt werden und welche Projekte durchgeführt werden müssen. Hier haben wir also ein Kanban auf Topp-Management-Ebene, wenn Du so willst.

Diese Flight Levels beschreiben keine Reihenfolge, die eingehalten werden muss, das habe ich ja eben schon mal angedeutet. Es ist sehr gut mit Level 3 zu beginnen, oder über Level 4 auf ein Team auf Level 2 zuzugehen und so weiter. Starte aber möglichst nicht alleine auf Level 1, dann hast Du zu wenig Einfluss auf das Große und Ganze…Und jetzt verrate ich Dir was: ich bin ja oft als externer Scrum-Master eingekauft worden und bekam genau diese Aufgabe. “Mache aus dem Team XY ein hoch produktives Team”…das bringt nur Frust! Denn es bringt gar nichts. Das ist lokale Optimierung die spätestens bei Themen, bei denen Abhängigkeiten zu anderen Teams bestehen, nicht mehr funktioniert…Daher halte ich diese Art von Aufgabenstelllung für Scrum-Teams auch für gefährlich…passiert leider fast immer…

Tja  

So und nun steige ich mal wieder aus, aus meinem Hubschrauber und bin am Ende dieser Folge. Ich wünsche Dir viel Erfolg bei Deinen Höhenflügen, egal auf welchem Level Du gerade fliegst…Die Welt ist überall interessant und es gibt immer was zu tun..

Insofern

bleib fröhlich

Dein agilophiler Frank

Agilophil-Daily Podcast Episode 24: Im Hubschrauber durch Kanban?
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